熊猫体育官网-基于生产模式设计与产品分类的供应链计划管理模式——以海康威视公司为例
周蓉蓉1*，张靖1，蒋泽宇1，郑月1
1.海康机器智能科技有限公司
摘要：本文以海康威视公司为例，探讨了基于生产模式设计与产品分类的供应链计划管理模式。随着新业态下个性化定制、按需制造和工业互联网的普及，传统供应链计划模式面临需求碎片化、响应滞后和多级供应链协同不足等挑战。海康威视通过混合MTS（按预测生产）和MTO（按订单生产）模式，结合ETO（按订单设计）、ATO（按订单装配）等细分模式，实现了复杂需求下的灵活生产。公司还通过协同预测机制、S&OP（销售与运营计划）机制和订单交付可视化系统，提升了需求计划准确性、产销协同效率和订单交付能力。本文总结了海康威视在供应链计划管理中的创新实践，为制造业企业在新业态下的供应链管理提供了参考。
关键词：供应链计划；生产模式；需求预测；订单交付；智能制造
1.引言
供应链计划作为供应链管理的核心环节，其模式的演进始终与生产技术的进步和市场环境的变革紧密相关。传统供应链计划模式以MRP（物料需求计划）、DRP（分销资源计划）和S&OP（销售与运营计划）为核心，强调通过线性预测和静态优化来实现供需平衡（Orlicky, 1975; Ling & Goddard, 1988）。随着全球化分工的不断深化，协同式供应链计划（CPFR）和动态需求驱动计划（DDMRP）等新型模式逐渐兴起。这些模式通过跨组织的信息共享和缓冲库存管理，显著提升了供应链在应对需求波动方面的灵活性和响应能力（Ptak & Smith, 2016; Fernández & Céspedes, 2020）。
然而，在新生产业态下，个性化定制、按需制造和工业互联网的普及对传统供应链计划模式提出了严峻挑战。首先，需求端的碎片化导致预测精度大幅下降，传统计划系统难以适应短周期、高频次的订单需求（Burgess et al., 2021）。其次，在智能制造场景中，设备互联产生的实时数据流暴露了传统批处理式计划在响应速度上的滞后性（Ivanov et al., 2019）。此外，多级供应链协同不足引发的“牛鞭效应”进一步放大，导致库存失衡风险加剧（Lee et al., 2020）。研究表明，73%的制造企业由于计划系统僵化，导致交付周期延长（Gartner, 2022）。
本文以海康威视公司为例，探讨如何通过生产模式设计与产品分类优化供应链计划管理，以应对新业态下的挑战。
2.安防行业面临的供应链计划挑战
制造业安防行业因其产品特点需要较高的供应链计划管理水平，本文选取安防行业领军企业海康威视公司作为案例分析对象。供应链计划作为制造业供应链的“龙头”环节，在物资流转和信息流转中承担着核心作用。然而，随着产业发展和行业竞争，海康威视公司面临以下挑战：
（1）产品策略的复杂性：面对安防行业客户的碎片化需求，公司在产品策略上存在型号多、生命周期短、设计变更频繁的特性。传统的供应链计划模式已无法适应，导致呆滞成本越来越高。
（2）市场需求多样化：传统安防业务涵盖楼宇、金融、司法、能源、公安、文教卫和交通七大行业，新业务如民用智能家居、工业用机器视觉和移动机器人产品、车用汽车电子产品等业务布局未来。产品种类越来越多，但单品销售数量却呈现下降趋势。
（3）客户需求层次复杂：客户需求呈现标准化与定制化共存、经销型与行业型共存、产品型与项目型共存的特点。产品改装需求逐渐增多，且对改装时效要求极高。
（4）以上差异化的产品策略、多样化的市场环境及灵活的交付需求共同导致了供应链计划的复杂性。
3.基于生产模式设计与产品分类的供应链计划管理模式
海康威视公司通过混合MTS（按预测生产）和MTO（按订单生产）模式，结合ETO（按订单设计）、ATO（按订单装配）等细分模式，实现了复杂需求下的灵活生产（Li et al., 2020）。这种分类管理策略有效平衡了存货成本与交付效率，符合供应链柔性化趋势（Christopher & Holweg, 2011）。此外，基于帕累托法则（即80/20原则）的SKU筛选方法，显著提升了高销量产品的优先级管理（Chopra & Meindl, 2016）。通过动态调整生产计划（每月例行更新），海康威视进一步响应了市场变化（Ivanov et al., 2019）。
在制造业供应链数字化、智能化转型的大趋势下，2016年海康威视计划部协同IBM全球业务咨询服务事业部，通过对计划体系现状的梳理，剖析需求计划、订单管理及产销协同的关键问题及根因分析，开展了基于“规则+承诺、柔性+例外”的产销存一体化管理改善项目，并提出“1个模式，3个解决方案”的优化方向，逐步完成了跃进式的供应链计划改善，提升了全链路的供应链管理水平和运营效率。
对于营收数百亿、在售库存量单位（SKU）达上十万的制造型企业而言，合理的产品分类与生产模式设计是计划流与订单流的管理基准。根据不同的市场、客户及产品特征，采用不同的生产模式，复杂的产品形态及多变的市场需求决定了多种生产模式。在传统的MTS（按预测生产）和MTO（按订单生产）模式的基础上，对客户定制等级进行甄别和管理，衍生出ETO、ATO、RTO等细分领域的生产模式。
从海康威视的现状来看，主要采用MTS+MTO混合模式，同时存在部分RTO和ETO订单形式。针对每一类生产模式，匹配差异化的计划模式和订单管理模式，在提升交付满意度的同时平衡存货资金占用与人力投入成本。
表 1海康威视生产模式分类及其主要特征
如表1所示，海康威视的生产模式主要包括以下几种：
（1）按设计生产（ETO）：适用于高度定制化的产品，客户需求驱动设计变更，交付周期较长，库存较少，成本归集复杂。
（2）按订单生产（MTO）：根据客户订单进行生产，交付周期适中，库存水平较低，成本归集较为清晰。
（3）按订单装配（ATO）：基于现有零部件进行装配，交付周期较短，库存水平适中，成本归集较为灵活。
（4）按订单改装（RTO）：对现有产品进行改装，交付周期较短，库存水平较低，成本归集较为简单。
（5）按预测生产（MTS）：基于销售预测进行生产，交付周期最短，库存水平较高，成本归集较为固定。
图 1客户选配程度与生产模式分类
通过历史销售数据分析发现，20%不到的SKU产生了80%以上的销量。其中，国内标准订单居多，占据国内总订单台数82%；而国际配置订单居多，占据国际订单台数占63%。综合销量数据和客户选配程度，对SKU进行筛选和分类，由计划经理在S&OP会议上召集进行共同评审及调整，有效指导不同产品的生产组织方式、库存储备规则、订单交付规则；针对部分只更改标签的零散订单采用RTO方式；每月例行调一次未来3个月的预测数据，针对新产品及生命周期变化的产品需及时维护与调整。
4.基于产销存一体化的供应链计划管理模式
现状分析发现，公司供应链的计划体系强于执行，弱于计划，缺少前瞻性及体系协同；强调满足市场需求，但缺少市场需求计划管理及销售订单管理规则。为此，海康威视计划部提出三个解决方案，提升需求计划准确性，平衡产销差异，确保订单交付及时性。
4.1需求计划解决方案
需求计划的准确性是供应链优化的核心（Fildes et al., 2019）。海康威视通过协同预测机制，整合区域与总部的销售数据，并采用加权历史销量与商机漏斗模型进行预测，体现了需求驱动的供应链管理思想（Wang et al., 2016）。研究表明，此类多层次预测方法可将预测误差降低15%-20%（Trapero et al., 2015）。此外，引入S&OP机制强化了跨部门协作，符合供应链整合理论（Grimson & Pyke, 2007）。
重点关注需求计划提报的机制，在一定程度上提高需求计划可靠性，为生产和采购提供可靠有效的输入。
需求计划为S&OP提供了重要的数据输入，通过对未来销售的预测判断，提前协调各方资源，以实现生产的最大效率、降低运营成本、提高客户满意度。海康的需求计划存在缺少产品及市场信息输入、预测覆盖率及可靠性偏低、计划外紧急订单较多、营销端重视程度不够、需求提报及分析的能力欠缺等问题。合理的协同预测与评审机制以及科学的预测方式与支撑工具成为公司需求计划改善的突破点。
协同预测需要明确需求提报节奏、职责及颗粒度，经讨论由营销中心产品经理负责协调管理分公司/海外大区的需求计划提报工作。区域产品经理结合区域市场趋势及政策变化、区域销售目标、产品组合、商机推进情况等因素，提报区域月需求计划至总部产品经理。总部产品经理汇总区域需求计划，再结合总体销售目标、促销政策、新品推广计划等进行计划审核与微调，将审核后的月需求计划提报至供应链计划部，由计划部组织研产销平衡会议进行现场评审，输出月主生产计划。在月需求计划的基础上，细化开展周需求计划评审，由计划部收集销售订单信息、物料到货信息、产能信息，结合市场短期的促销方案和市场信息，输出周生产计划。图2展示了海康威视的需求预测模型，该模型通过加权历史销量和市场预测销量，结合季节指数和平均移动销量，确保预测的准确性和科学性。
图2需求预测模型
如图2所示，海康威视的需求预测模型主要包括以下几个关键要素：
(1)历史销量：基于过去一段时间的销售数据，分析销售趋势和周期性变化。
(2)市场预测销量：承接年度目标各月销售量，根据市场动态、厂家和市场活动、销售政策的变化确定市场预测销量。
(3)权重分配：根据历史销量和市场预测销量的重要性，分配不同的权重，确保预测结果的准确性。
(4)季节指数销量：考虑历史季节销售趋势，取前三年本月销售历史数据，通过加权平均预测当月的零售量（按时间远近权重依次为e%、f%、g%）。
(5)平均移动销量：考虑近期销售趋势，取前三个月销售数据，通过加权平均数量预测当前月的零售量（按时间远近权重依次为e%、f%、g%）。
通过这种多层次的需求预测方法，海康威视能够有效降低预测误差，提升需求计划的准确性，为生产和采购提供可靠的数据支持。
表 2 商机转化过程及转化率
如表2所示，海康威视某产品型号商机转化过程包括以下几个关键阶段：
（1）线索获取：初步获取潜在客户信息，转化率为20%。
（2）商机确认：确认潜在客户的购买意向，转化率为40%。
（3）方案&攻关：为客户提供定制化解决方案并进行技术攻关，转化率为60%。
（4）商务洽谈：与客户进行商务谈判，转化率为80%。
（5）合同签署：最终签订合同，转化率为100%。
通过这种分阶段的商机转化模型，海康威视能够有效预测未来销售量，并根据市场波动进行调整，确保需求计划的准确性和可执行性。
4.2产销协同解决方案
S&OP机制通过月度与周度计划协同，实现了供需动态平衡（Thomé et al., 2014）。海康威视在原有机制中增加产能约束分析与绩效回顾，契合资源约束理论（Tako & Robinson, 2012）。周计划机制的“规则+承诺”与“柔性+例外”原则，体现了敏捷供应链的核心特征（Naylor et al., 1999），能够快速响应市场波动（如紧急订单增加或产能瓶颈）。建立完善的S&OP月度与周度协同计划机制，实现供需平衡，提升供应链运营效率。
产销协同机制（S&OP）是连接公司经营计划和产销存业务活动的桥梁，并通过对目标和计划的持续跟踪来促进运营的改善。过去海康威视的研产销会议实为需求评审会，需求端缺乏市场输入、供应段能力约束比较粗略，端到端的产销存信息未能充分透明与共享。月初的交付回顾会议以交付与上期行动计划回顾为主，未能真正有效更新需求、产能及物料等信息，及时进行产销存策略调整与计划更新，以快速反应客户需求变化。
为达到S&OP承接战略目标、优化资源配置、提升利润水平为目的，需确保市场需求计划在供应链端得以顺利落地和闭环。在原有的需求计划收集和评审的基础上，增加产能约束计划、关键物料供应计划、供需匹配综合分析和反馈；会议内容除供需计划评审外，加强产销存绩效分析，如交付、库存、预测准确率、产能达成率等，通过可视化的绩效回顾快速识别问题和原因，通过行动方案落实时间和部门获得持续改进；增加交付运营专题分析，如低周转物料处理策略、重大质量问题处理等，提高对重大/突发问题的响应速度。参会角色增加研发产品总监及计划专业组组长，严肃会议规则和输出质量。通过S&OP会议实现真正意义上各职能运营计划的一致性，促进各职能的协调运作，对运营偏差进行统一的应对和调整。
表 3 海康威视产销协同解决方案
4.3订单交付解决方案
订单交付可视化与自动化答交系统的应用，显著缩短了响应周期（Wamba et al., 2020）。海康威视对交付节点的标准化定义与APS（高级计划系统）的部署，验证了数字化转型对交付效率的提升（Büyüközkan & Göçer, 2018）。同时，通过量化评价体系（如交付准时率、物料交付及时率）监控瓶颈环节，符合供应链绩效管理的闭环逻辑（Gunasekaran et al., 2004）。
从客户下达需求到产品交付到客户，根据产品类别、定制化程度、供应能力的不同，产品交付周期从数天到数月不等。为保证客户需求在市场、研发、供应链多部门间流转顺利，海康计划部对订单流开展了关键节点识别，并对识别出的8大交付时间节点以及4大交付周期进行岗位权责梳理以及节点输出规范定义。
表 4 海康威视的交付时间节点及交付周期
传统的交期管理依赖于生产锁定后的人工回复，客户前置等待期长并且缺少生产锁定后的交期延期通知。针对不同订单流节点，结合供应能力的稳定性提升，交期管理可细化拆分为：参考交期、预计交期、承诺交期、更新交期，分别覆盖销售订单提报、订单评审、生产订单锁定、生产订单执行四个节点。在APS（高级计划系统）的先进IT工具的辅助下，供应链与营销端完成销售订单优先级规则梳理和订单答交规则梳理，实现系统自动抓取产品库存与供应计划，自动按优先级规则匹配订单需求，自动完成订单答交与交期校准，订单响应周期从48小时缩短到24小时，显著提升客户服务水平。
订单交付能力还体现在生产组织周期以及交付准时率上。生产组织周期包含物料等待时间、等待上线时间和产品在线时间，对应核心指标包含物料采购周期、物料预测准确率、生产线可动率、产品可制造性、产品制造周期等；交付准时率即排产计划稳定且入库周期稳定，要求排产计划变动少、物料到料及时且质量稳定、生产过程不停线、成品质量可靠等，对应核心指标包含锁定计划变更率、物料交付及时率、来料批次不良率、生产任务达成率、一次校验不良率等。综合考虑订单交付过程中各节点的输出质量，从计划触发构建覆盖供应链采购、生产、品质、物流各业务的交付能力量化评价体系，发掘交付过程中的瓶颈环节并设定量化目标值，从而推动整体交付能力的持续改善以及客户满意度的持续提升。
4.4供应链管理优化成效
通过混合MTS（按预测生产）和MTO（按订单生产）模式，并结合ETO（按订单设计）、ATO（按订单装配）等细分模式，海康威视成功实现了复杂需求下的灵活生产，显著提升了供应链的响应速度和灵活性。同时，公司通过协同预测机制、S&OP（销售与运营计划）机制以及订单交付可视化系统，显著提高了需求计划的准确性、产销协同效率和订单交付能力。具体表现为：
（1）生产模式优化 ：通过灵活运用多种生产模式（MTS、MTO、ETO、ATO等），海康威视有效应对了市场需求的多样性与不确定性，降低了库存成本，提高了交付效率，尤其在定制化需求日益增长的情况下，保持了较高的客户满意度。
（2）需求计划精准度提升 ：引入协同预测机制，结合历史销量、市场预测销量、季节指数和平均移动销量等多种因素，显著降低了预测误差，提高了需求计划的准确性。多层次的需求预测方法使公司能够更好地应对市场波动，提前调配资源，优化生产安排。
（3）产销协同效率增强 ：通过完善S&OP机制，海康威视实现了供需动态平衡，特别是在产能约束分析和绩效回顾方面取得了显著进展。S&OP会议不仅促进了各部门之间的信息共享，还通过可视化绩效回顾，快速识别并解决供应链中的瓶颈问题，提升了整体运营效率。
（4）订单交付能力显著提升 ：通过部署APS（高级计划系统）和订单交付可视化系统，海康威视大幅缩短了订单响应周期，从原来的48小时缩短至24小时以内。同时，订单交付准时率和物料交付及时率等关键指标也得到了明显改善，客户服务水平显著提高。
5.总结与展望
本文以海康威视公司为例，探讨了基于生产模式设计与产品分类的供应链计划管理模式。通过混合MTS和MTO模式，结合ETO、ATO等细分模式，海康威视实现了复杂需求下的灵活生产。同时，通过协同预测机制、S&OP机制和订单交付可视化系统，显著提升了需求计划准确性、产销协同效率和订单交付能力，为其他制造企业在新业态下的供应链管理提供了宝贵的实践经验。未来，随着数字化转型的深入，供应链计划管理将进一步向智能化、自动化方向发展，为企业应对市场变化提供更强有力的支持。通过不断创新和完善供应链计划管理模式，企业能够在激烈的市场竞争中保持优势，实现可持续发展。
参考文献
1.Orlicky J. (1975) MRP系统理论
2.Ptak C., Smith C. (2016) DDMRP运作机制
3.Ivanov D. et al. (2019) 智能制造供应链韧性
4.Lee H.L. et al. (2020) 牛鞭效应量化分析
5.Wang Y. et al. (2023) 深度学习计划优化
6.Tao F. et al. (2021) 数字孪生供应链
7.Saberi S. et al. (2019) 区块链供应链协同
8.Dubey R. et al. (2023) 可持续供应链计划
9.Fernández R., Céspedes M. (2020) 动态缓冲策略
10.Burgess T.F. et al. (2021) 需求不确定性管理
11.Gartner (2022) 供应链计划成熟度报告
12.Zhang L., Zhang Y. (2022) 强化学习调度
13.Ling R., Goddard W. (1988) S&OP框架
14.Choi T.Y. et al. (2020) 供应链风险传导
15.Holmström J. et al. (2019) 工业互联网数据驱动计划
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